Hệ thống quản lý – Tái lập

Không chỉ là chuyện kiếm tiền

20.02.2010 Bookmark and Share
Thử mô tả nhanh mô hình kinh doanh của công ty bạn? Có vấn đề gì? Điều đó không làm tôi ngạc nhiên vì trên thực tế, chưa thực sự có một sự nhất trí nào về định nghĩa cho thuật ngữ "mô hình kinh doanh".

Từ những đề xuất cho rằng nó bao gồm tất cả mọi thứ cho đến việc đơn giản hóa thành "mô hình kinh doanh không có gì khác hơn là một sự miêu tả cho cách công ty bạn kiếm (hoặc dự định kiếm) ra tiền như thế nào".

Định nghĩa thứ hai là của Peter Drucker. Và cho dù rất hoan nghênh nỗ lực của ông ấy trong việc định nghĩa cho cụm từ này, tôi nghĩ rằng ông ấy đã đi quá xa. Một mô hình kinh doanh phải định rõ được nhiều thứ hơn là một công ty dự định kiếm ra tiền như thế nào. Nó cũng cần phải bao gồm thông tin về việc tại sao khách hàng lại muốn trả tiền cho công ty đó.

Ở vị trí trung lập, tôi đã đề xuất một khuôn mẫu có thể định nghĩa rõ ràng để cụm từ này mà không đơn giản hóa nó nhưng vẫn chọn lọc để nó không quá cồng kềnh. Tôi đã chia nó ra làm bốn phần lớn để giải quyết các vấn đề sau:

1. Vì sao khách hàng muốn mua hàng của bạn?

2. Bạn kiếm tiền từ việc bán chúng như thế nào?

3. Điều gì là thực sự quan trọng mà bạn cần để hoàn thành kế hoạch?

(Có ba câu hỏi, nhưng đáp án cho câu hỏi cuối cùng lại đến từ hai hướng, vì vậy mô hình này cần có bốn phần lớn)

Để trả lời vấn đề đầu tiên, bạn cần xây dựng "đề xuất giá trị cho khách hàng" (CVP) - đó không phải là việc bạn cố gắng thuyết phục khách hàng về giá trị sản phẩm của mình, mà bằng cách xác định nhu cầu quan trọng nào đó của khách hàng và sau đó đề xuất việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó tốt hơn bất cứ công ty nào khác mà họ có thể nghĩ đến. Nói chung, giải quyết những nhu cầu càng quan trọng thì khách hàng càng ít nghĩ tới việc lựa chọn một công ty khác, giá cả càng thấp thì CVP càng cao.

Để trả lời cho vấn đề thứ hai, bạn cần định ra công thức lợi nhuận của mình. Ở một mức nào đó bạn chỉ đơn thuần nghĩ rằng bạn muốn bán được bao nhiêu ở một mức giá nhất định đã trừ đi chi phí sản xuất. Nhưng để nó trở thành một công cụ hữu hiệu, bạn cần chia nó ra thành bốn phần nhỏ hơn:

1. Kiểu thu nhập - Rất đơn giản, lấy số lượng nhân với giá trị hàng hóa.

2. Chi phí cơ cấu - Không chỉ là những chi phí trực tiếp và gián tiếp, mà cả tổng chi phí, điều mà rất nhiều công ty cho rằng nó không đổi.

3. Kiểu lãi suất - Mặc dù có thể coi nó là một phần của chi phí cơ cấu, tôi vẫn chia nó ra bởi các công ty thường xuyên mắc sai lầm khi tính lãi suất trong toàn bộ công thức tính lợi nhuận của mình. Họ khó có thể hiểu rằng lãi suất thấp có thể đem lại nhiều lợi ích.

4. Vận tốc tài nguyên - thường không được coi là nguồn sinh lợi nhuận. Nó bao gồm các cách thức công ty sử dụng để phân phối hàng hóa như sáng chế, thiết kế, chế tạo, xếp kho, vận chuyển, các dịch vụ, bán, và chi trả xuyên suốt chuỗi giá trị để định ra lượng tiền cần đầu tư và lượng thời gian bỏ ra. Theo một vài quan niệm, nó không chỉ ra số tiền mà công ty bạn bỏ ra mà chỉ ra tốc độ mà bạn bỏ ra số tiền đó.

Cuối cùng, để giải quyết vấn đề thứ ba, bạn cần xác định nguồn lực nào của công ty và quá trình nào là chính để cung cấp các CVP. Đây không phải là tất cả các bước trong chuỗi giá trị - mà nó chỉ bao gồm những thứ quan trọng cho CVP.

Câu nói của Peter Drucker được trích dẫn ở trên, đã khiến nhiều người đánh đồng công thức lợi nhuận với toàn bộ mô hình kinh doanh. Nó cũng được xem là tất cả những gì cần biết về mô hình kinh doanh. Tệ hơn, rất nhiều người chỉ tập trung vào lãi suất hoặc tổng chi phí cần thiết cho công thức tính lợi nhuận của mình.

Nhưng tất cả các công ty thành công đều được điều hành theo một mô hình kinh doanh bao gồm cả 4 phần của khuôn mẫu trên - một đề xuất giá trị khách hàng cần, phân phối thông qua một công thức lợi nhuận chặt chẽ, không chỉ bao gồm lãi suất và tổng chi phí mà tạo ra doanh thu từ một khối lượng và vận tốc nhất định, bằng việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả với một cách thức hiệu quả.

Xác định mô hình này và bạn sẽ tiến được một bước dài trong việc hiểu rõ tại sao công ty của mình đã làm gì để thành công (hoặc ít nhất là nó đã thành công trước khi suy thoái kinh tế). Và nếu bạn không biết điều này, bạn sẽ có rất ít cơ hội tìm ra phương thức thay đổi để thành công trong việc giải quyết các vấn đề - như vấn đề về những thử thách hậu khủng hoảng kinh tế.

- Bài viết của Mark W. Johnson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là chủ tịch của Innosight, một công ty tư vấn đổi mới chiến lược và đầu tư với trụ sở đặt tại Massachusetts, Singapore và Ấn Độ mà ông đồng sáng lập với giáo sư của Trường kinh doanh Harvard, Clayton M. Christensen. Mark là tác giả cuốn sách: Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal.

Quốc Dũng dịch
Theo Tuanvietnam